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拐点来临前,这家地产百强已经转型成功了!

发布时间: 2018-10-08 15:54:26

来源: 腾讯新闻

分类: 其他楼讯


地产行业现在走到了一个十字路口,行业巨头们都很有危机感,万科喊出活下去,碧桂园提出要慢下来。几乎所有巨头都在谋求某种程度上的转型。

那么,怎样的转型就算成功了呢?明源君觉得,要满足以下3个条件:

通过调整战略布局、降杠杆,让企业具备穿越周期的能力。

产品与竞品完全差异化,彻底脱离价格战、规模战。

在企业中塑造规模以外的成功文化和标准,让人才有收入、职位以外的奋斗目标。

有一家百强房企,早在2014年就开始实施转型升级战略,到2018年已经成功实现以上3个目标:

一、他们通过战略转型,具备了穿越周期的能力。

他们在长三角、珠三角、京津冀、中西部重要城市都有布局,具备极强的抗风险能力。

就开发模式来说。

他们主打小股操盘为主的资产轻型化,占有项目股份在30%左右,净负债率约在47%左右。

就产业布局来说。

地产开发业务之外,他们在长租公寓、养老服务、地产金融等方面都战略性进入。

二、他们主打绿色地产,差异化的产品经过几次进化之后,有了很深的护城河。

其产品单价比竞品溢价30%以上的情况很常见,二手房租金比竞品高一倍的情况也很常见。

三、其企业内部不崇尚规模,以产品创新,客户满意度为终极目标,建立起独特的企业文化……

日前,朗诗绿色地产总裁王磊,他分享了朗诗的经验和心得。朗诗具体做了什么,为什么要这么做,都说得很深刻,让人醍醐灌顶……

能穿越周期的战略布局

是如何炼成的?

就战略布局而言,朗诗主要做了以下三件事情:

1、就开发业务而言,在重点区域广泛布局

朗诗在华南落子以后,已经完成了在三大都市圈的布局,再加上中西部,抗风险的能力进一步增强。朗诗项目分布在这些区域的一、二线城市,特别是核心二线城市以及少量三、四线城市的核心区域。

2、资产轻型化,通过小股操盘让品牌和管理能力最大化,降杠杆而利润不受影响

朗诗做轻资产,既是因为朗诗差异化的产品有更高的溢价能力,也是因为朗诗对风险和能力的认知,和很多房企不同。

就风险而言,朗诗认为,大而不能倒是个伪命题。

如果规模建立在高负债的基础上,资产质量又不高,一旦市场整体下行,规模越大风险反而更大。

2008年美国金融危机,倒下的房企很多都是巨头,后来大家就主动去杠杆。

朗诗认为,大并不意味着强,就穿越周期抗风险而言。要看企业的资产配置、杠杆指标、负债率、产品能力、客户口碑、企业治理。

朗诗通过商业模式的转变,收入结构发生了变化,整体盈利持续提升,财务杠杆维持在相对稳健健康的水平。

2017年,朗诗新增项目27个,近9成项目是通过收并购、委托开发及参股等形式获取的,没有在公开市场争抢一个,平均权益占比约25%

2017年,在自己所有的操盘项目当中,朗诗的股东权益降到了29%。这是朗诗心目中比较合理的一个数字。

对于合作开发、小股操盘、代建三种模式。朗诗更倾向于小股操盘的模式,有以下一些原因:

对比合作开发,小股操盘意味着大股东对你的信任

小股操盘是大股东信赖朗诗的专业而达成的,接近于先谈恋爱后结婚;合作开发则有点类似于先结婚后恋爱。

对比代建,小股操盘更有话语权,有利于项目落地

小股投入意味着朗诗自己对项目的认可和信心,合作方能更加紧密地捆绑在一起。且确保朗诗差异化的绿色科技产品有品质的落地,朗诗作为股东也更有话语权。

朗诗主打小股操盘的模式,就是因为这种模式能够发挥朗诗的特点,为合作方创造价值,同时开发过程可控,不会损害朗诗的品牌。

曾经有合作方只想借用朗诗的品牌来溢价,而不希望朗诗参与全过程。而朗诗认为,品牌是自己的根本,必须全程主导才能保证项目品质。

朗诗通过以下一些措施来控制项目品质:

管理上一定要前置,签委托开发协议类似于顶层设计。一个关键点在于约定开盘前跟交付前内部要做反向审查,如果认为不合格就不能开盘、不能交付;

采用朗诗产品技术,使用朗诗品牌要赋予朗诗完整的控制力,项目重大事项由操盘团队提交董事会讨论决策;

对于工程质量要做第三方评估,如评估分数达不到便停工检查;

朗诗轻资产模式下,合作方比如平安、信达、中信等,在全国的布局很早,更为熟悉市场,能提供很多项目资源。

截至2018年上半年,朗诗整个的操盘项目可售面积是615万平方米,货值约是1096亿元。

有人认为,低杠杆、小股操盘固然能降低风险,但是因为股份少,赚得钱也少了。朗诗认为,这种观点不对,或者说比较片面。

就朗诗而言,自己有三重身份可以获得回报:

股权投资者,比如一个项目投25%,就有对应的回报;

募集基金时作为GP获得管理费;

作为操盘手获得项目管理费、技术服务费、超额回报奖励等。

这三者加起来,实际并不少。

很多开发商认为这种模式赚得少,是因为他们对标的是高杠杆、高风险的模式:

高杠杆模式只在房价每年上涨,销售旺盛时才能成立。朗诗认为,不能因为过去房价一直持续上涨,就认为未来还会继续。真遇到拐点再转型就来不及了。

3、多元化布局,深入存量和金融

开发之外,朗诗还战略布局了长租公寓、养老和金融等。

在长租公寓方面,截至2018年上半年,朗诗已经在13个城市获取了75个项目,确认房源22708间。成熟项目实现超过95%的出租率,整体业主的满意度是94%2018年年底规模能达到35000间。

在绿色养老服务业务方面,朗诗已经累计在5个核心城市拥有38个项目,存量床位3263个。

绿色金融,青杉资本作为朗诗旗下的绿色投融资的专业管理平台,与信达投资、平安不动产等合作伙伴,设立了不同投资方向的基金和联合投资平台。截至2018年上半年,资产管理规模近80亿元。

布局存量,朗诗有长远考虑。

在美国等成熟市场,快周转一直是快消行业的标签,比如麦当劳。

第一需求是无限的,吃完早饭,你中午又得吃;第二原材料是无限量供应,只要把汉堡包卖掉,收到钱,马上可以再买面粉和牛肉。

但是房地产市场的需求并不是无限的,一个人不可能今天买了房子明天又买。

房地产的原材料也不是无限供应的,价格合理和地段良好的土地获取越来越难。

销售额在美国等成熟市场并不重要,他们重视的是资产的管理规模和市值。

朗诗认为,中国的地产市场逐渐成熟后,存量也会成为主流。

和其他一些房企因为在拿地时拿到必须自持的用地,而被迫做存量开发不同,朗诗的长租公寓本质上是轻资产的服务行业,而不是地产。朗诗养老的房子大部分也是租赁,轻资产运营。

存量的盈利模式,朗诗有以下一些考虑,以公寓为例,有以下一些:

市值的管理

恒隆开发管理的面积不大,但是因为资产优质、负债率低、现金流可持续,其市值比目前市场上销售额千亿的一些房企都更好。

长周期一定能赚钱

公寓也许现在不赚钱,但是并不代表未来不赚钱,这个商业模型在开始投入期间,需要有几年的现金回转周期,但后面就越来越赚钱。

算上租金的上涨、资产金融化等,如果放在5年、10年的时间段里考虑,其收益情况并不差。而朗诗的租约现在基本上是在13年左右。

后续会有规模效益

根据朗诗的测算,随着规模的增大,到了56万间左右的水平的话,会出现规模效益,并会急速的放大。

02

绿色产品已经进化到第四代

成为企业战略

朗诗王磊坦言,朗诗不会像某些房企那样宣布自己明年一定要冲10002000亿。

为什么?

朗诗认为规模应当是经营的结果,而不是经营的目标,根据自己手里的货值,结合融资情况,预估来年的经营目标是理性的。但是如果要定几年以后的规模目标,在现在这种情况下,就属于拍脑袋。以后几年的土地市场、房屋市场,金融政策如何,都不知道,如果非要强行扩大规模,风险就很大。

比起短期内的规模目标,朗诗更在乎自己如何走的更稳健,更长久。

朗诗的长期目标是坚持产品差异化,资产轻型化战略,在产品上继续创新,在绿建研发上能够作出跟别人不一样的东西,提升客户满意度、把产品做得更好、把商业模式进一步迭代优化。

朗诗的绿色建筑,目前已经进化到第四代,它与别的产品有什么不同呢?

1、节能环保节碳之外,更重视客户的舒适和健康

节能环保对社会意义很大,但中高端客户个人对于电费、取暖费的节省,并不是很在意,对于舒适度、健康却很敏感。

朗诗的产品对于舒适度一直有很高的追求。以保持温度举例来说。

热交换有三种方式:第一种是直接传递,也就是说要接触;第二种是对流,比如吹空调,但是对流就会造成人身体不同部位的温差,让人不舒服,如果一个人身高18多,头顶到脚底温差就是六度,因为冷空气下沉,造成头热脚凉不舒服;第三种热交换就是辐射式,比如晒太阳就是辐射式,不同部位温差就不同。

朗诗的房屋的特点,首先是被动房,利用建筑自身的性能,把热量留住,这样房屋里任何地方温度都一样,温差相对较小。

如果碰到极端天气,需要一些手段作为补充。朗诗1.0—3.0产品更多地采用的是热辐射技术。

近年来,客户的需求又从舒适度向健康转移,开始关注室内空气质量,朗诗就把装修后室内空气中甲醛残留浓度等作为非常重要的标准。从材料、技术的源头上进行把控,建设过程中要用的所有建材都需要抽样检测,最终采用的是国际最严格的芬兰S1级标准。

2、产品不断进化,科技系统从集中式到分户式

朗诗的房子,要求本身底子就要好,绿色技术则是好上加好。其小区的配套、绿化景观、物业服务,各方面要均好,要做出基本没有短板的产品。

朗诗最新的产品是4.0产品。前三代的产品主要是把北欧等地区已经成熟的高舒适度低能耗的产品移植到国内,结合设计规范和结构需求以及中国的气候特征,进行优化和调整。

而第四代则完全是由朗诗自主研发的产品,从前三代的集中式变成分户式了,第四代产品适用的地区、人群也更广泛了。

从节能来说,集中式最大的缺点就是当你离开家的时候,家中的能耗跟你在家住没有太大区别,因为不能把整栋楼的开关都关掉,而分户式实现了自动节能。

从舒适来说,当一群人进入房间后,二氧化碳含量上升,而以前的集中式很难作出相应的调整,但分户式则可以通过视频探头识别,自动增加送风量。

朗诗的第四代产品拥有健康、舒适、智能、节能、环保产品标准。

其中智慧管家系统把前面几个系统的运行状态,比如运行参数、有没有故障的信息、使用寿命信息等,传递到朗诗的中控室。技术人员从中控室可以实时掌握系统的运行状态。

此外,智慧管家系统还会连接行业别的信息用来指导系统的调节。比如说:

天气预报说过两天有寒流,那么系统可以先看看设备所存储的能量是否能够足够应对这次降温。如果不够,提前储蓄能量。

3、针对不同区域设计不同的绿色建筑,因地制宜、因人制宜

朗诗认为,真正的绿色建筑要符合当地的气候特征,能应对当地的极端天气。如果不同区域用同一种设计,那就是伪绿色建筑。

朗诗每到一个地方,都要先参考当地的历史气象资料数据,考虑极端天气条件,因地制宜。

比如朗诗进入重庆,查了20年的当地的气象资料,发现重庆曾连续46天气温保持在40度以上。所以朗诗项目的外围护、设备功率、室内的热交换能力充分参考当地的气候条件进行设置。

再比如朗诗进入天津,当地人的习惯是在冬天有暖气,室内温度需求较高。朗诗就需要根据过去天津冬天寒冷的极限值、一天最大温差等数据,再针对客户习惯,综合考量,来设计温度解决方案。

当然,朗诗差异化科技产品的设计,肯定会增加成本,但朗诗认为,品牌是自己的根本,如果应对当地气候环境,产品设计不够完善,客户感受不好,品牌就会受影响。而多花点钱,长远一定能在口碑上收到回报。

4、新进入的城市,让销售人员充分了解绿色产品,能完全表达出来

朗诗项目的老带新、复购率都很高,所以,已经有几个项目的城市,一般就会形成客户口碑。

但是新进入的城市,就需要让客户充分了解产品。朗诗的办法有以下一些:

首先是做人居体验馆,让客户来体验、试住。

其次对销售人员加强培训,要求其向客户介绍必须满40。为了让每个营销人员都能把产品说明白,新招的销售员,会让他们先住朗诗小区自留的房子,然后根据自己的真实体验来向客户介绍。

5、把绿色作为企业战略

绿建行业目前还有很多别的企业。和其他一些房企把绿色作为产品策略不同的是,朗诗是把绿色作为企业战略。因此产生的2个不同在于:

在内部的自主研发上的投入更大。

不光是算经济账,而要算品牌帐。

比如在现在全面限价的形势下,很多企业会做减配,而朗诗一定不会在绿色上做减配,宁可让利润减少,也不能让绿色的品牌受损。

产品即营销

成就感来源于产品本身

追求规模的房企,对人才的吸引力,来自冲规模、快周转,在职位、跟投收入上能快速提升。而朗诗内部更重视产品本身。具体来说有以下一些体现:

1、选人更看重人文情怀和产品经验

冲规模的房企从企业战略和思维方式、打法套路上来看都是类似,他们需要的人才会更注重执行力,跟随企业战略起来,更强调盈利能力和落地性。

而朗诗需要的人才:

首先要有一些人文情怀,价值观要跟朗诗匹配;

其次要有产品经验,要能够沉下心来打磨产品,静下心慢慢做好东西。

最后其成就感来自于能在行业里做与众不同的东西。

2、内部形成相对理想主义的价值观和评价体系

田明总本身是比较有理想主义色彩的人。民营企业里,老板决定企业文化,所以朗诗文化也有很强的理想主义色彩。

朗诗没有销冠文化,公司内最受尊重的是研发体系,是产品经理,给予最优秀的研发人员和公司高管一样的待遇,引导产品往上发展。

 


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